O Lean é uma filosofia de gestão que tem por objetivo é maximizar o valor entregue ao cliente enquanto elimina ou minimiza constantemente os desperdícios nas mais diferentes cadeias de processo. Como proposto pelo Lean Enterprise Institute, o Lean não é uma tática ou um programa de redução de custos, mas uma maneira de pensar e agir por toda a organização com foco na melhoria contínua.
Muitas empresas estão utilizando cada vez mais o pensamento enxuto como uma abordagem para orientar a transformação de seus negócios. E com o Lean Transformation Framework (LTF), as organizações agora têm um modelo praticável para implementar o pensamento Lean de forma sistemática.
O modelo de transformação Lean é um guia simples, mas aprofundado, para iniciar e executar uma iniciativa de mudança. É fácil de ser lembrada e ainda mais fácil de ser ensinada, especialmente para pessoas com experiência no Lean.
O Lean Enterprise Institute (LEI) criou o Modelo de Transformação Lean (também conhecido como a Estrutura de Transformação Lean). Ele fornece a estrutura necessária, como um mínimo, para iniciar esse esforço ambicioso.
Ao mesmo tempo, esse modelo não é prescritivo. Ele não pede que você siga regras e práticas estritas. Ele deixa espaço para o pensamento e experimentação, que é a melhor parte, especialmente se comparado a outras estruturas pesadas.
O modelo não possui ferramentas, mas é compatível com todas as ferramentas populares da Gestão Lean como o Kanban, PDCA, A3, Portfólio Kanban e outras.
Se isto soa muito abstrato, é necessário exemplificar cada um dos cinco pontos. O LTF vai além do modelo simplificado e define cinco questões que são muito mais fáceis de compreender. Cada uma das questões corresponde a uma das dimensões acima:
- Qual é o propósito da mudança? Qual problema estamos tentando resolver? (Abordagem Situacional);
- Como estamos melhorando o trabalho? (Melhoria de Processos);
- Como estamos construindo capacidade? (Desenvolvimento da Capacidade de Pessoal);
- Quais comportamentos de liderança e sistemas de gestão são necessários para apoiar esta nova maneira de trabalho? (Liderança Responsável, Sistema de Gestão);
- Quais pensamentos básicos, mentalidades ou suposições formam a cultura e estão guiando esta transformação? (Motivação para Transformação).
A ideia é tão simples quanto é profunda, mas descreve a ideia central da iniciativa de transformação Lean. É claro, há muito mais que isso, mas as respostas dessa perguntas estabelecem as bases do processo de mudança..
O Modelo de Transformação Lean aplicado ao RPA
Primeiro de tudo, é importante notar que o Lean não é um território reservado para empresas de produção ou fabricação. O Lean é uma maneira de ver o mundo, que é aplicável em, virtualmente, qualquer indústria.
Depois da introdução do Kanban para o trabalho de conhecimento, a maneira Lean de pensar tem crescido entre os times de desenvolvimento de produtos, software, marketing, operações, etc. O Lean foi iniciado na Toyota, mas ultrapassou essas barreiras, tornando o modelo de transformação Lean relevante para todos.
O pensamento enxuto pode ser aplicado à automação robótica de processos (RPA) uma vez que essa tecnologia é uma alavanca que carrega em si o objetivo de simplificar e melhorar processos ao mesmo tempo que empodera as pessoas através do suporte de uma força de trabalho digital. Assim, cabe fazer os questionamentos que são a base do Lean Transformation Framework (LTF) à abordagem de Robotic Process Automation (RPA).
Qual problema estamos tentando resolver?
Tudo começa com uma declaração de problema claramente definida. Alternativamente, você pode ver isso como seu propósito orientado a valor.
Para fins de nossa discussão, tomemos o exemplo de uma empresa qualquer. O problema identificado pode ser o tempo de espera (relativamente) longo necessário para processar uma única reclamação. Nesse caso, seria instrutivo entender quanto tempo leva atualmente para processar uma reclamação, bem como os padrões de serviço desejados considerados necessários para reter e atrair clientes. A partir disso, avançar com a definição de uma possível solução. O objetivo do RPA não é o RPA em si, mas a resolução do problema que pode estar associado com atividades repetitivas, que consomem muito tempo e não agregam valor.
“Da mesma forma para RPA: O ponto de partida para qualquer conversa sobre RPA deve ser os problemas de negócios que precisam ser abordados, não a tecnologia em si.”
Muitas implantações de RPA têm resultados menos do que satisfatórios precisamente porque as empresas envolvidas estavam muito ansiosas para implementar a tecnologia sem considerar o aspecto de adequação. Nesse sentido, é necessária uma metodologia robusta de seleção de processos e a disciplina para aderir à metodologia.
Como estamos melhorando o trabalho?
Tendo esclarecido o propósito de negócio associado à tecnologia, o próximo passo é realizar um mergulho profundo no processo. O objetivo aqui é dividir este trabalho em várias atividades e entender onde são realmente necessárias melhorias.
Só então você pode fazer uma avaliação efetiva sobre como RPA pode ajudar a melhorar o processo de trabalho atual. Em alguns casos, a reengenharia de processos pode ser um pré-requisito para extrair valor por meio de RPA.
Ou seja, antes de automatizar um processo, vale revisitá-lo:
- O processo precisa existir?
- O processo agrega valor?
- As etapas precisam ocorrer dessa forma?
Como Bill Gates declarou, a primeira regra de qualquer tecnologia usada em uma empresa é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumentará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumentará a ineficiência. Nosso objetivo é lutar pelo primeiro, não pelo segundo.
Como estamos construindo capacidade?
Esse elemento diz respeito à construção de boas e melhores práticas através das pessoas, práticas e metodologias. É aqui que o trabalho pesado acontece. Para o caso de RPA, as organizações precisam considerar a criação de um Centro de Excelência de RPA (CoE). Este RPA CoE permitirá que as organizações extraiam valor de forma sistemática e sustentável ao longo de toda a sua jornada de RPA.
Como uma visão geral rápida, as doze funções que seu RPA CoE deve executar incluem:
- Gestão da Demanda
- Análise de Viabilidade
- Construção do Caso de Negócios
- Priorização dos Projetos
- Desenho da Solução
- Desenvolvimento da Solução
- Passagem à Produção
- Hypercare
- Melhoria Evolutiva
- Gestão da Documentação e Versionamento
- Monitoramento de Desempenho
- Governança
Além do CoE, a capacitação da força de trabalho e o envolvimento das áreas de negócio para identificação, mapeamento, desenho e até construção (utilizando Citizen Developers) é fator crítico de sucesso para que a tecnologia seja disseminada e aculturada pela organização.
Quais comportamentos de liderança e sistemas de gestão são necessários para apoiar esta nova maneira de trabalho?
Obviamente, com a automação, a governança é absolutamente crítica. Sem uma governança adequada, os benefícios ou melhorias vistos com o RPA serão ofuscados pelos riscos, principalmente em relação à conformidade. Se não há transparência, alinhamento e compromisso estabelecidos, antes de mais nada, pelo patrocínio da liderança, muitos dos ganhos apontados pelos casos de negócio, após a entrega das soluções, correm o risco de não serem realizados e se tornarem apenas virtuais.
A importância da liderança não pode ser subestimada. O RPA é uma tecnologia disruptiva, já que muda o ritmo e o grau de envolvimento das áreas negócio, o que significa que os líderes precisam se comunicar regularmente para gerenciar as mudanças organizacionais concomitantes ao avanço da automatização.
As equipes e os colaboradores, da mesma forma. Não há dúvida de que a automação resultará em ansiedade e medo. Comunicação e transparência para envolver as pessoas no processo de transformação é um elemento central do Lean: Respeito às Pessoas.
Quais pensamentos básicos, mentalidades ou suposições formam a cultura e estão guiando esta transformação?
A motivação é uma capacidade que surge da visão de propósito, da autonomia, da percepção de evolução através da competência. Dessa forma, é importante entender como RPA se encaixa no processo de desenvolvimento de uma cultura Lean.
“Promover as pessoas para que elas estejam aptas a desenvolver suas próprias soluções digitais é um elemento de transformação da cultura organizacional que não pode ser desconsiderado”
Pensar o RPA como uma alavanca digital para acelerar o Lean é integrar todas as facetas do que hoje tratamos como Transformação Digital: muito além da tecnologia, um processo que envolve pessoas e cultura.
Assim, espero que o LTF sirva de apoio para que as organizações conectem a tecnologia de RPA ao contexto do Pensamento Lean que ambos os movimentos se impulsionem de forma sinérgica.
Gilberto Strafacci Neto
Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY® (Ver PERFIL).