Integração do Lean Seis Sigma com a Transformação Digital

Um dos objetivos o qual todas as empresas compartilham é a redução de custos. Elas fazem isso a partir de processos mais eficazes, eficientes, simples e dinâmicos. A busca por eficiência deve ser um propósito organizacional em momentos de crescimento ou encolhimento dos mercados.

Já os consumidores (os clientes finais) desejam produtos ou serviços mais baratos, prontamente disponíveis e com uma qualidade cada vez maior. A busca pela percepção de valor, conveniência, personalização, experiência, reconhecimento e atendimento às funções pretendidas (ou excede-las) é um dos principais motores da competição, a partir das necessidades do mercado.

Um dos grandes desafios é como conciliar ambos aspectos, ou seja, eficiência e qualidade devem ser sinérgicas e não antagônicas. A metodologia Lean Seis Sigma tem por objetivo orientar os esforços de melhoria de produtos e serviços, reduzindo custos, melhorando as capacidades de entrega de valor. Ou seja, conciliar a estabilidade operacional, a eficiência sem abrir mão da percepção de valor do consumidor final.

Por isso, o Lean Seis Sigma conta com equipes capacitadas em ferramentas analíticas e estatísticas que partem da voz do cliente e vão até a voz do processo, avaliando as competências e capacidades da organização. O objetivo é entregar o máximo de valor com o máximo de eficiência.

O Lean Seis Sigma se organiza em projetos de maior ou menor complexidade seguindo os passos da metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar – em inglês, Define, Measure, Analyze, Improve e Control) oferecendo assim, um processo estruturado e disciplinado para resolver problemas de negócios.

Tipicamente o Lean Seis Sigma usa ferramentas projetadas para identificar as causas principais dos defeitos nos processos que impedem uma organização de fornecer a seus clientes a qualidade consistente dos produtos que os clientes exigem no prazo e com o custo mais razoável. O trabalho é normalmente realizado através de equipes multifuncionais que gerenciam o projeto. No entanto, a metodologia não trata do gerenciamento do próprio projeto.

Como o DMAIC ajuda no gerenciamento de projetos

O DMAIC claramente tem influências do ciclo PDCA. Na verdade, é impossível não considerar que o PDCA é um mapa mental que cobre boa parte das abordagens para gestão de projetos, porém possui algumas particularidades. O DMAIC, cujo desenvolvimento é atribuído ao acadêmico Mikel Harry, é uma abordagem científica que parte de um objetivo, entende o momento atual, avalia o cenário ideal e constrói um plano de ação para alcança-lo. Ao identificar as ineficiências num nível de detalhe bastante refinado, depende fortemente de ferramentas e técnicas estatísticas para análise amostral.

Para garantir o gerenciamento efetivo de um projeto Lean Seis Sigma, as equipes precisam primeiro “Definir” e quantificar os problemas que já existem ou os que podem ocorrer no futuro (fase de definição). Depois disso, elas precisam coletar dados relacionados ao problema especificado e “Medir” a extensão dos danos que o problema pode causar ao projeto.

Na fase “Analisar”, o problema especificado é analisado e as causas raízes são validadas. Em seguida, vem a fase “Melhorar”, na qual as medidas de melhoria sugeridas são finalmente propostas e, sempre que possível, implantadas. Na última fase, “Controle”, são criados sistemas de controle especialmente projetados para medir a eficácia das mudanças implementadas e também para garantir que o problema não se repita.

Isto posto, existem também algumas oportunidades de melhoria que tipicamente não são consideradas em cada uma das etapas e que podem ser mais bem detalhadas. Principalmente considerando que muitas vezes os projetos Lean Seis Sigma não partem de um orçamento pré-definido e, tipicamente, não sabemos quais ações serão implantadas à priori.

Diferente de um projeto típico de implantação, onde sabemos as ações e partimos de um Caso de Negócios com orçamento, ROI e Payback, os projetos Lean Seis Sigma possuem escopo adaptativo. Isso significa que iniciamos o projeto sem saber necessariamente o que será implantado, somente a expectativa de resultado. Isso porque as causas do problema são desconhecidas e não sabemos com certeza quais ações serão empregadas para resolver os e tratar as causas raízes. Isso aumenta a complexidade e dificulta muito a implantação de ações mais estruturantes.

Dessa maneira, não é raro que muitos projetos percam velocidade na fase de melhoria pois precisam iniciar um “novo projeto” de implantação das ações com toda defesa e busca de recursos. No passado, boa parte das ações que eram suficientes para se alcançar o resultado eram “ver e agir” sem uma necessidade de investimentos. Isso não é mais verdade.

Integração com a Transformação Digital

As iniciativas de Transformação Digital também são organizadas por equipes multifuncionais que executam melhorias nas cadeias de valor com base em soluções tecnológicas. Essas equipes atuam digitalizando processos, melhorando a experiência do cliente e trazendo mais transparência e rastreabilidade sobre as operações.

Um dos grandes potenciais não aproveitados nas iniciativas de melhoria com Lean Seis Sigma é a avaliação prévia da relação de dependência com soluções tecnológicas quando da seleção dos temas de projeto e até mesmo no refinamento do escopo. Além disso, quando da proposição das ações, uma reunião formal com as equipes responsáveis por projetos de Transformação Digital para endereçar temas que potencialmente ficariam parados ou tomariam muito tempo para serem endereçados pela área de melhoria contínua.

De fato, os projetos Lean Seis Sigma podem ser vetores de construção de backlog para as iniciativas de Transformação Digital, entregando potenciais oportunidades, análises e até mesmo desenho de soluções que podem ser aceleradas pelas equipes de desenvolvimento, seguindo um ciclo ágil. Essas soluções englobam, por exemplo aplicações para dados, modelos preditivos, inteligência artificial, RPA (Robotic Process Automation) e outras.

Todas as iniciativas da organização, independentemente da metodologia, deveriam olhar na mesma direção, mas com o cuidado de não gerar competição ou retrabalho. Pelo contrário, deveriam atuar como alavancas complementares para gerar valor e garantir soluções perenes com foco na melhoria da qualidade dos produtos e serviços e na experiência dos clientes.