Excelência Operacional é ou não é uma estratégia?

O Gato de Schrödinger é uma experiência mental, frequentemente descrita como um paradoxo, desenvolvida pelo físico austríaco Erwin Schrödinger, em 1935. A experiência procura ilustrar a interpretação de Copenhague da mecânica quântica, imaginando-a aplicada a objetos do dia-a-dia. Sem entrar em mais detalhes, o gato de Schrödinger está ao mesmo tempo vivo e morto. E essa mesma discussão paradoxal ocorre na avaliação se Excelência Operacional é uma vantagem competitiva, um posicionamento e se é estratégica. É e não é, não importa.

Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa fornecer produtos e serviços de melhor qualidade, num sentido mais abrangente, do que seus concorrentes. Ou seja, trata-se do conjunto de qualidades que conferem maior valor às entregas da empresa, capacitando-a como referência acima dos concorrentes.

Investir em vantagem competitiva é importante porque torna a oferta mais atraente para os clientes. É o que incentiva os clientes a comprarem suas soluções mesmo diante de problemas, como momentos de crise ou a falta de algum recurso.

Vantagem competitiva é, em essência, o posicionamento superior de uma organização frente à corrida por espaço dentro do mercado. Ou seja, ela é o motivo que leva um cliente a escolher fazer negócio com determinada organização e não com a outra, sua concorrente direta ou indireta.

Vale destacar que é uma disciplina estratégica a capacidade de se desenvolver vantagens competitivas ao longo do tempo. Segundo Michael Porter, um dos principais especialistas e autores do tema, vantagem competitiva pode ser entendida como uma situação em que uma empresa é diferenciada favoravelmente do seu concorrente, atraindo clientes a partir de pontos que não podem ser imitados ou aplicados a outros negócios.

Excelência operacional não é uma estratégia

No âmbito das organizações, eficiência (ou a busca por excelência) está ligada à ideia de se aprimorar processos para que a empresa atinja seus propósitos. Diz respeito a alcançarmos o máximo do potencial de qualidade e produtividade em cada processo ou operação com o mínimo de perda ou desperdício.

Para Porter, o significado de eficiência operacional (ou eficácia, como ele referencia) se dá pelo aprimoramento de algumas atividades, ou execução mais rápida, com menos insumos ou menos defeito, do que os rivais. Para ele, eficiência operacional não é um posicionamento estratégico. Mas, por que?

Posicionamento, que já foi o coração da estratégia, hoje é rejeitado por ser um fator muito estático. O novo dogma da estratégia afirma que o posicionamento de mercado ou vantagens competitivas podem ser facilmente copiados pelos rivais. Por isso, eficiência operacional é necessária e não suficiente.

“Isso não significa que a Eficiência Operacional não seja relevante. Na verdade, ela é obrigatória e um meio para se alcançar qualquer estratégia.”

Excelência operacional é sim uma estratégia

O livro A Disciplina dos Líderes de Mercado de Treacy e Wieserma (1995) apresenta uma visão diferente sobre a Eficiência Operacional. Para eles, eficiência é uma das três disciplina de valor que criam diferenciação, junto com Liderança de Produto e Intimidade com o Cliente.

De fato, o que Treacy e Wiersema fizeram foi reempacotar formulações de Michael Porter sobre estratégia, usando outra terminologia. Olha a confusão: enquanto Porter diz literalmente que “excelência operacional não pode ser uma estratégia”, Treacy-Wiersema dizem que “excelência operacional” é um dos três tipos de estratégia mais consistentes que há.

A Eficiência Operacional é necessária – as empresas precisam estar continuamente buscando formas de aumentar sua produtividade, mas não é o suficiente. Talvez por isso Treacy, Wieserma e outros autores falem de Excelência Operacional e não de Eficiência Operacional, utilizando a palavra “excelência” como forma de fazer esta distinção entre uma obrigação de qualquer empresa – ser eficiente; e um posicionamento de mercado único através de uma combinação única entre qualidade, funcionalidade e preço – ser excelente.

Por outro lado, encontram-se os autores que argumentam que as empresas não têm que escolher um único posicionamento estratégico e que devem ao mesmo tempo buscar excelência operacional, liderança em produto e intimidade com o cliente. Talvez o argumento mais claro foi o apresentado por Chan Kim e Renne Mauborgne em A Estratégia do Oceano Azul (2005). Nesse livro os autores se posicionam radicalmente contra as proposições da escola de posicionamento e lançam o conceito de inovação de valor que é alcançar uma diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo, ou alcançar um preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa.

Pessoalmente acredito que estratégia implica fazer escolhas, e que necessariamente as empresas têm que fazer concessões (trade-offs) e decidir o que vão fazer e o que não vão fazer. No entanto, também acho que a facilidade que as empresas têm hoje em utilizar recursos do mundo inteiro (não tem que produzir tudo internamente) e a crescente exigência dos consumidores por ter produtos e serviços feitos sob medida (individuais mesmo!), estão tornando o conceito de posicionamento único cada vez mais uma opção do passado, uma armadilha ou dilema de Sofia (situações nas quais nenhuma solução é satisfatória) que as empresas deveriam evitar.

A Origem da Excelência Operacional

O conceito de excelência operacional vem do início da década de 1980, desde que Tom Peters e Robert H. Waterman, Jr. publicaram seu livro In Search of Excellence.

O livro voltou o olhar das empresas para a importância de dividir o poder de decisão entre todos os níveis hierárquicos de uma corporação, utilizando apenas os processos indispensáveis para solucionar problemas.

A excelência operacional atinge-se através da integração e coordenação das diversas funções e processos de negócio, buscando a eficácia, para que a tomada de decisões seja o mais célere possível. O objetivo máximo é atingir a qualidade da prestação do serviço e a satisfação do cliente atual. Interessa, acima de tudo, fidelizar este tipo de clientes e angariar novos clientes.

Assim, a excelência operacional deve ter sistemas de informação alinhados aos objetivos da empresa, integrando funções e processos para as melhores tomadas de decisão, resultando em clientes satisfeitos ao se atingir a melhor qualidade no produto final ou prestação do serviço.

A excelência operacional deve ser constante. Algumas corporações se esquecem de dar continuidade às ações implementadas, perdendo-se no meio do caminho ou se esquecendo de envolver, motivar e desafiar as pessoas das mais diversas áreas.

Entender a cultura da organização, seu momento e seus principais obstáculos é tão fundamental para se atingir a excelência operacional quanto saber esperar, identificar oportunidades e ter uma estratégia clara e objetiva.

É preciso entender que atingir ilhas de excelência em uma empresa, com áreas que se destacam mais que as outras, não significa atingir a excelência operacional. Isso pode estar ligado a trabalhar por um longo período de maneira desconectada, ameaçando os resultados atingidos.

O Lean e a Excelência Operacional

O Lean como filosofia de gestão ou o Lean conectar ao Seis Sigma ou outras metodologias mais orientada a projetos tem por objetivo identificar, priorizar e acelerar demandas por aumento de eficiência.

Ou seja, o Lean, nas sua mais diferentes perspectivas, é um motor de aceleração da Excelência Operacional. Das mais diferentes formas, estrutura uma forma de pensar para que as organizações sistematizem a melhoria contínua e mantenham os resultados ao longo do tempo.

Sim, eficiência operacional aplicada de forma isolada pode não gerar diferenciação no longo prazo. Porém, não buscar excelência na operação nem permitirá que a empresa inove, pois se tornará obsoleta muito rapidamente. Assim, é necessário alcançar a fronteira da produtividade antes dos concorrentes e seguir inovando buscando diferenciais. Mais do que definir eficiência como disciplina ou estratégia, é claro que eficiência é obrigação, não uma opção.

Gilberto Strafacci Neto

Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY®