Como diria o professor e filósofo Clóvis de Barros: “Para trás nem para pegar impulso”. Tudo indica que o paradigma atual está pressionando as organizações a tomarem decisões cada vez mais rapidamente para sobreviver em um ambiente de rápida mudança e complexo. Isso, por definição, é desafiador.
À medida que as organizações começam a se adaptar ao cenário de pandemia, percebemos o início de discussões para os planos estratégicos e táticos considerando o novo normal. Algo que parece comum é que a discussão se baseia, no que tange o modelo de negócios e operação, a dois pontos: O que não podia ser feito durante a pandemia e iremos retomar? O criamos e desenvolvemos a partir da pandemia e iremos manter? Nesse sentido, cabe citar um ponto interessante de um artigo que li recentemente do Conselho de Administração da Gartner que destacou que 7 em cada 10 conselhos de administração aceleraram as iniciativas de negócios digitais após a interrupção de suas operações do COVID-19.
Ou seja, é sabido que a pandemia acelerou a digitalização de parte das operações. O ponto fundamental é entender quais iniciativas devem ser mantidas, aceleradas, consolidadas ou interrompidas no cenário futuro.
O que a digitalização gerada pelo COVID-19 tem de diferente? O ritmo de adoção a partir do senso de urgência. As organizações possuem memória e sabem operar em contingência e dessa forma fica a reflexão de que o movimento gerado precisa ser mantido e toda organização precisa estar apta para agir rapidamente quando de incertezas.
A visão da necessidade de digitalização não é nova, mas a parte da aceleração é crucial. Trata-se da adoção urgente de padrões e processos digitais, principalmente a partir da mudança na forma de se pensar e abordar problemas. Fica uma lição e reflexão: Nossos processos são simples, flexíveis, escaláveis e adaptáveis para cenários de incerteza? Nossa organização está apta para a agilidade organizacional? Os processos moldam comportamentos assim como a cultura molda processos e a estratégia.
As organizações precisam seguir se digitalizando. Não há opção de continuar só com o que foi feito. Isso deve ser feito para preservar o negócio no presente e no futuro. Os modelos operacionais e de negócios pré-COVID provavelmente poderiam melhorar com certos esforços de digitalização, mas por que mudar o que está funcionando bem o suficiente? Agora, o caminho a seguir é claro: acelere os negócios digitais ou arrisque a sobrevivência da organização.
As organizações precisam tomar decisões mais bem informadas e mais rápidas, com foco em automação, avaliação e mitigação de riscos em tempo real, entrega contínua de valor e formulação ágil de estratégias. E eles precisam fazer isso agora.
A interrupção, apesar de dramática, é um potencial acelerador do progresso futuro. A energia cinética gerada a partir da crise recente precisa ser direcionada para permitir o aumento da densidade digital no limite do possível: automatizemos tudo que pode ser automatizado e tenhamos inteligência a partir de dados de todas as etapas de processos e negócios que podemos medir. Para trás, nem para pegar impulso.
Como manter a aceleração?
A aceleração tem alguns requisitos específicos, tanto no mundo digital quanto no físico. Primeiro, você deve banir o atrito: remova aquelas coisas que atrasam o processo. Isso pode significar modernizar uma parte de sua tecnologia legada ou remover rituais desnecessários dos processos a partir da gestão de mudanças. Reduzir a burocracia é preciso.
Em segundo lugar, você precisa de combustível para impulsionar a jornada: ferramentas pouco invasivas como RPA e o arcabouço tecnológico de Hyperautomation são alavancas de digitalização fundamentais para gerar tração. Além disso, transferir o financiamento de iniciativas menos valiosas para aquelas focadas em novos canais, produtos ou serviços que terão retornos maiores e mais rápidos com digitalização e de forma descentralizada. Possuir tecnologia e capacidade de digitalização em escala é preciso.
Finalmente, em terceiro lugar, reduza o peso: simplifique os processos, as sistemáticas, os procedimentos e os controles de tal maneira a promover menor inércia e menor arrasto. Pensar Lean é preciso.
Mas, às vezes, estratégia é a arte (ou ciência) de escolher o que não deve ser feito. Nesse sentido, sugiro alguns pontos do que eliminar da sua organização para acelerar a digitalização:
- Pare de tentar centralizar tudo: forneça autonomia e responsabilidade em toda a organização. Digitalize em escala;
- Pare de acreditar (e trabalhar em prol da ideia) que o digital transformará sua empresa em Google, Amazon ou Alibaba. A transformação digital não altera o propósito de existência de sua empresa;
- Pare de ficar na sua pista. Mude de faixa para seguir a nova demanda;
- Pare de ansiar pelos “bons e velhos tempos” de janeiro de 2020 e avance para janeiro de 2021;
- Pare as iniciativas de inovação que foram concebidas antes da pandemia. Redefinir. Depois, apenas reinicie as iniciativas de inovação que façam sentido para a organização pós-pandemia;
- Pare de fazer avaliações de pessoal / análises de desempenho (apenas este ano);
O digital irá encontrar seu equilíbrio dinâmico na organização com a combinação certa de negócios remotos e presenciais. Isso permitirá que as organizações reajam ao contexto externo e movam recursos em resposta às necessidades emergentes da sociedade. Todos estamos procurando novos padrões de escala que possam ser aplicados agora, mas também possam ser ajustados para cenários futuros.
Um otimismo pragmático está emergindo, baseado em práticas e padrões conhecidos. Precisamos permanecer abertos, curiosos e focados no futuro. Agora é a hora de renovar nossos negócios, nosso trabalho e a nós mesmos. Para trás, nem para pegar impulso.
Gilberto Strafacci Neto
Chief Operating Officer da Practia Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY® (Ver PERFIL).
