Na mitologia grega, Panaceia (ou Panacea em latim) era a deusa da cura. Também é uma palavra que, em tradução literal, significa todo remédio sendo que o termo ficou popularizado quando queremos dizer que há um único remédio milagroso para todos os males.
A ideia de pensamento ou ciclo de vida ágil se espalhou muito além do desenvolvimento de produtos e softwares, onde foi inicialmente concebido. Não é incomum ouvirmos sobre a abordagem ágil para RH, negócios, orçamento ou até mesmo para gestão da rotina de processos. Isso pode parecer interessante e até mesmo fazer sentido em alguns casos, mas vale estar atento se as organizações não estão forçando um determinado comportamento acerca das entregas, do escopo e dos recursos utilizando o conceito de forma inadequada ou ainda sem fazer uma reflexão sobre as melhorias necessárias para que a agilidade faça sentido.
Que fique claro, Agilidade é um processo poderoso para o desenvolvimento de produtos, mas muitas organizações estão levando-o longe demais e utilizando-o de forma indiscriminada, sem considerar o contexto, a necessidade e toda preparação necessária.
O Agile pode parecer perfeitamente adequado para quando uma empresa está desenvolvendo um produto ou serviço que não existe e quer mover-se rapidamente. Nesses casos, é difícil simplesmente entrevistar clientes ou observá-los em ação, porque eles não podem responder a um produto hipotético.
Nesses casos, a solução é desenvolver um protótipo, ou produto mínimo viável. Por meio de uma série de sprints, normalmente com duração de duas a quatro semanas, uma equipe de produto monta algo que é bom o suficiente para mostrar aos clientes e obter sua reação. Se a ideia fracassar, bem, pelo menos a equipe obteve essa informação rapidamente e com apenas um pequeno investimento – e talvez eles descobrirão uma ideia melhor durante o processo. Se o entregável fizer sentido e a solução ganhar força, a equipe pode iterar rapidamente para criar um produto ainda melhor.
O problema fundamental com o Agile, como muitas empresas tem utilizado, é que seu ritmo implacável influencia as equipes sem focar muitas vezes na melhoria contínua dos processos e nas lições aprendidas. Agile virou um termo corporativamente aceitável para “faça mais rápido com o que tem em mãos”.
A consolidação da mentalidade ágil exige mudanças culturais, quebras de paradigmas e possíveis reestruturações na organização e dos seus processos. Dessa forma, é importante garantir a continuidade efetiva e adesão do processo de mudança em todos os diferentes níveis dentro da empresa.
Seguir no caminho da transformação para agilidade parte da coragem de desbravar e ter o pleno entendimento que estamos tratando, antes de mais nada, de uma mudança cultural que parte da mudança de processos. Não adianta nada falar em agilidade se as pessoas e os processos não seguem premissas estabelecidas fundamentalmente na filosofia de Gestão Lean.
John Shook, que aprendeu essa nova forma de pensar (ou filosofia de gestão) na Toyota quando a montadora abriu sua primeira planta nos EUA, diz que a maneira mais efetiva de mudar uma cultura é mudar primeiro o comportamento das pessoas.
O modelo de transformação cultural proposto por Shook não tenta modificar a maneira como as pessoas pensam, mas como elas agem. Para isso, faz uso de processos bem estruturados capazes de facilitar as tarefas do dia a dia e permitir que todos aprendam e se desenvolvam. É aí que o nível gerencial encontra o seu porto seguro porque, no Lean, o líder é aquele que entende profundamente o trabalho e, assim, consegue não apenas assumir compromissos pelo time, mas também desenvolvê-lo e desafiá-lo em direção ao crescimento contínuo.
Dessa forma, antes de falarmos de agilidade, precisamos resgatar a mentalidade Lean que é importante para moldarmos comportamentos a partir de processos mais eficientes, eficazes e seguros. Assim, resgato alguns elementos do Lean que são fundamentais para sua organização ou equipe, antes de se pensar em agilidade de forma indiscriminada: Hansei, Jishuken e Kaizen.
O Hansei (“auto-reflexão”) é uma ideia central na cultura japonesa e na mentalidade Lean. Seu significado prático é admitir o próprio erro e garantir a melhoria. Diz respeito a conduzir reuniões para avaliação das oportunidades de melhoria e reflexão sobre as opções realizadas e como elas podem ser aperfeiçoadas. Hansei também significa sucesso com humildade, ou seja, ninguém deve se tornar totalmente convencido de sua superioridade no que tange a necessidade de aprendizado e a melhoria contínua.
O Jishuken (“auto-aprendizado”) pode ser entendido como uma filosofia ou como workshops colaborativos “hands-on” onde os colaboradores aperfeiçoam suas habilidades com base na repetição e erro. O Jishuken pode levar de uma semana a vários meses, dependendo da característica do trabalho a ser executado.
Por último, o Kaizen (“mudança para melhor”), refere-se a filosofia ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos processos. Descrito pela frase “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”, o Kaizen estabelece que é sempre possível fazer melhor e que nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo.
Dessa forma, podemos ver alguns poucos (de vários) princípios da filosofia Lean que devem servir de base para as práticas e rotinas utilizadas nos Métodos Ágeis. Assim, extraindo o máximo das pessoas e dos processos antes de disseminar o Agile como solução
Não se trata de um argumento para que as empresas joguem o ágil pela janela, pelo contrário. A mensagem (ou o alerta) é que não existe um remédio único, que o Agile deve ser utilizado quando apropriado e dentro do contexto específico e que elementos de base como os da filosofia de Gestão Lean deveriam fazer parte das discussões dos líderes e das organizações tanto ou mais. As empresas devem buscar a eficácia e a eficiência através das pessoas e dos processos, antes de forçar uma nova forma de se entregar valor que ocorreria muito mais naturalmente se as empresas fosse realmente enxutas.
Gilberto Strafacci Neto
Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY® (Ver PERFIL).