As reuniões ruins são a ruína do mundo corporativo. No entanto, apesar do que parece ser um consenso esmagador de que muitas vezes são simplesmente eventos desnecessários e improdutivos, continuamos mantendo e até intensificando esse péssimo hábito. Se atuamos sobre o mapa mental de que mais gestão gera melhores resultados e reuniões são consideradas a única ferramenta de gestão e comunicação possível, podemos recair sobre um círculo vicioso que deteriora a produtividade e o tempo disponível das equipes.
Embora não haja maneira de eliminar completamente os elementos humanos universais que impulsionam essa tendência de organização uma maior consciência dos fatores psicológicos pode nos ajudar a trabalhar em direção a boas práticas de comunicação mais saudáveis e efetivas.
Todo mundo odeia reuniões. Assistir ou participar (precisamos definir o que significa isso) pode ser altamente estressante e cansativo, e tanto a produtividade quanto a qualidade do trabalho são prejudicadas quando perdemos energia e motivação. Uma pesquisa recente com centenas de gestores publicada pela Harvard Business Review revelou que 83% das reuniões eram consideradas improdutivas.
A seguir, exploramos as armadilhas psicológicas comuns que nos levam a realizar e participar de mais reuniões do que deveríamos e oferecer estratégias baseadas em pesquisas para ajudar funcionários, gerentes e organizações a superá-las (ou evitá-las).
1. FOMO
Um dos motivos mais comuns pelos quais acabamos participando de muitas reuniões é o FOMO, ou medo de perder (ou estar fora do contexto). Como participantes de reuniões, temos medo de que nossos colegas nos julguem – ou pior ainda, se esqueçam de nós se não aceitarmos todos os convites.
“Normas profundamente arraigadas em torno do que significa ser um trabalhador ideal nos levam a equiparar presença com produtividade”
Essas suposições são reforçadas quando os chefes usam o tempo de reunião como um proxy para compromissos ou atividades, ou quando decisões efetivas são realizadas somente dentro de reuniões em fóruns específicos.
Embora caiba aos gerentes evitar esses comportamentos prejudiciais, os funcionários podem trabalhar para superar esses medos, encontrando maneiras de demonstrar seu valor e envolvimento fora das reuniões. Por exemplo, você pode se sentir mais capacitado para recusar um convite para uma reunião se fizer questão de fornecer sua opinião antes da reunião ou de fazer um acompanhamento com o anfitrião após o fato.
Curiosamente, a reunião do FOMO não se limita aos participantes, podendo afetar os organizadores o que resulta em listas de convites excessivamente infladas. Se você estiver liderando uma reunião, lembre-se de que deixar alguém de fora não é um insulto se a reunião não for relevante para essa pessoa e que, na verdade, é mais respeitoso reconhecer quando uma reunião seria uma perda de tempo.
A melhor maneira de ajudar sua equipe a superar o encontro FOMO é modelar você mesmo um engajamento saudável. Encoraje a sua equipe a recusar reuniões desnecessárias, recuse as reuniões visivelmente. Para encorajar as pessoas a bloquear o tempo de foco profundo, faça você mesmo – e torne-o público.
2. Urgência egoísta
Todos nós somos vítimas do preconceito egocêntrico de vez em quando. Ou seja, a tendência de nos concentrarmos mais em nossas próprias necessidades, desejos e perspectivas. Quando se trata de reuniões, esse preconceito produz um fenômeno que chamamos de “urgência egoísta”. Ou seja, os líderes irão agendar reuniões sempre que for conveniente para eles, sem necessariamente considerar as necessidades ou agendas de suas equipes. Às vezes, os líderes até programam reuniões conscientemente quando sua equipe tem conflitos, forçando todos a mudar seus calendários para acomodar.
Para enfrentar esses desafios, os líderes devem se lembrar de maneira proativa de pensar nos custos de oportunidade associados ao convite para que suas equipes participem de uma reunião. Esses poderiam ser custos financeiros, por exemplo ou custos pessoais, como perda de tempo de deslocamento dos funcionários ou até mesmo energia mental.
3. Reuniões como dispositivos de compromisso ou processo
Às vezes, usamos as reuniões como dispositivos processuais: isto é, mecanismos para ajudar a garantir que as pessoas cumpram suas promessas e suas atividades. A ciência comportamental mostra que um prazo externo (como uma reunião com seu chefe) pode ser um motivador eficaz. mas a reunião em si é muitas vezes desnecessária para o contexto de entrega.
Para resolver esse problema sem perder o efeito motivador das reuniões como dispositivos de compromisso, diga à sua equipe com antecedência que a reunião será cancelada se o prazo for cumprido. Se o trabalho não for concluído a tempo, a reunião provavelmente ainda será útil, uma vez que os fatores imprevistos que levaram ao atraso provavelmente serão beneficiados com a discussão. Se o trabalho estiver feito, envie um e-mail de parabéns e economize uma hora para todos.
4. O efeito da mera urgência
Quando estamos estressados, completar tarefas aparentemente urgentes (mas, na verdade, sem importância) pode fornecer algum alívio. Isso é conhecido como Efeito de Mera Urgência. Agendar e participar de reuniões pode nos fazer sentir como se tivéssemos realizado algo e, por isso, frequentemente relutamos em recusá-las ou cancelá-las, mesmo que objetivamente não sejam tão importantes quanto nosso outro trabalho. Isso geralmente é agravado por uma forte sensação de inércia:
“Se sempre realizamos uma determinada reunião em um determinado horário, é muito mais fácil simplesmente continuar fazendo isso do que reavaliar se é realmente uma boa ideia.”
A solução? Faça com que o cancelamento ou encerramento antecipado seja o padrão, especialmente para reuniões recorrentes. Em vez de perguntar: “Alguém tem atualizações?”, Diga: “A menos que alguém tenha algo novo, vamos cancelar e todos podemos ter uma hora de volta”.
5. Amnésia entre reuniões
Muitas vezes, acabamos na mesma reunião ruim repetidamente, só porque ninguém se lembra do que foi discutido na última reunião. Para evitar amnésia, agende um breve relato da equipe de cinco minutos após as principais chamadas internas e externas e tenha o hábito de escrever boas atas, concisas e compartilhadas. Esses debriefs são especialmente importantes em um ambiente totalmente virtual, uma vez que, com menos oportunidades de se conectar informalmente, é fácil para os líderes de reunião não perceberem quando os funcionários (especialmente os juniores) deixam uma chamada confusos.
Além disso, os líderes devem compartilhar esses resumos com os participantes e todas as partes interessadas relevantes que não estavam presentes. O objetivo não é capturar uma descrição completa da reunião, mas sim fornecer uma sinopse concisa dos pontos-chave e itens de ação em um formato que torne as informações mais acessíveis possível.
6. Ignorância Pluralística
Você já se sentou durante uma reunião entorpecente de três horas, perguntando-se como é possível que você seja o único que vê como isso é inútil? É normal presumir que você é a pessoa mais frustrada na sala, mas a psicologia sugere que isso muitas vezes é uma ilusão. A ignorância pluralística se refere a um fenômeno pelo qual, embora todos estejamos experimentando a mesma coisa, presumimos que outras pessoas não sentem o mesmo que nós. Esse preconceito nos leva a continuar a agendar e participar de reuniões, mesmo quando todos secretamente concordam que são inúteis, porque presumimos que somos os únicos que pensam assim.
Para superar a ignorância pluralística, os líderes devem encorajar suas equipes a compartilhar abertamente suas frustrações e feedback, e devem trabalhar juntos para identificar e eliminar regularmente reuniões improdutivas.
Claro, não existe uma cura definitiva para o vício em reuniões no local de trabalho moderno. As armadilhas que identificamos derivam de preconceitos humanos universais, e esses preconceitos são extremamente difíceis de superar. Mas, ao compreender a psicologia por trás das reuniões ruins, os gerentes e suas equipes podem trabalhar em prol de normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e calendários mais limpos.
Gilberto Strafacci Neto
Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY® (Ver PERFIL).
