01 Agosto, 2020

La importancia de ir pensando la nueva normalidad

“El objetivo de esta charla es sumar opiniones e ideas de aplicación práctica”, anunció en la apertura de la charla. Retomó el concepto del ingeniero estrella de Silicon Valley Tomás Pueyo, de The hummer and the dance, teoría según la cual la pandemia se divide en dos períodos: el del martillo, que es cuando hay que golpear fuerte al contagio con estrategias como las de aislamiento social, y el del baile, que es cuando hay que convivir con el virus hasta que exista una vacuna o un tratamiento efectivo. “El primero lo estableció de entre tres y siete semanas, límite que ya pasamos: es hora de pensar en el baile, de hacer que nuestro negocio funcione en un contexto diferente al que había y de adaptarnos en diferentes ejes”, definió Yankelevich.

El paso del tiempo, dijo el experto, nos aportó nueva información. Compartió un reporte del FMI sobre recesión. “En algunos casos se habla de una situación tan grande o incluso peor que la de la Gran Depresión de 1929-1930: vienen tiempos difíciles”, señaló. Se estima que la caída del PBI en Argentina puede ir desde el 5,7% que señala el propio FMI hasta el 7% que calculan economistas locales. “Para entender la dimensión hay que analizar que todo el sistema científico y tecnológico argentino representa medio punto del PBI”, comparó.

En este momento en que la cuarentena comienza a mostrarse más laxa en algunas geografías –en particular en provincias con bajos niveles de infectados- o en determinados sectores de la economía es importante incorporar esas variables para pensar nuevos planes de contingencia. “La recuperación tomará tiempos significativamente distintos para diferentes rubros económicos”, dijo. “Debemos abandonar nuestra insistencia por los promedios y buscar una mayor granularidad en los datos para entender realmente qué pasa: incluso dentro de un mismo sector hay subgrupos que pierden más que otros”, apuntó.

En términos de cuánto más va a durar esta situación, Yankelevich citó un estudio de la Universidad de Singapur, que se actualiza a diario de acuerdo a modelos de datos disponibles en diferentes países del mundo, para estimar en cinco o seis meses más una aproximación a la nueva normalidad y de unos 18 meses para que todo esto haya pasado. “No va a haber una vuelta total a la operación ni un único punto al que llegar: en el medio habrá diferentes hitos, desde algún pico potencial o una segunda ola de contagio hasta situaciones de liquidez en las empresas”, explicó.

Respecto de los planes de continuidad del negocio (business continuity plans o BCP), corroboró algunos aspectos dados en la charla anterior: la ausencia de expertos, la falta de modelos para basarse y el hecho de que los BCP no habían considerado, en líneas generales, amenazas de esta magnitud. “Vivimos una paradoja: ni siquiera estamos viviendo una situación usual de contingencia”, bromeó. En esos casos, recordó, ante una situación que nos sacara del business as usual, existía la posibilidad de aplicar un plan de tres fases: respuesta, es decir, la acción inmediata para “apagar el incendio”, recuperación y restauración, que constaba de los pasos para retornar al business as usual. “Ya pasamos la respuesta y estamos parados en el recovery, pero la restauración no nos llevará al estado anterior, sino al dance al que hace referencia Pueyo”, apuntó.

Todo, en un estado de altísima incertidumbre. Nassim Taleb, autor de El cisne negro, expresión que se convirtió en genérica para un evento inesperado que cambia los paradigmas, desmintió que esta pandemia calificara como tal. Según Taleb, existían desde pólizas (es notable el caso de Wimbledon, que cobró millones de dólares por haber asegurado una potencial suspensión del emblemático torneo de tenis) hasta charlas de Bill Gates en las que advierte sobre este problema desde hace años. “Me voy a dar el lujo de discrepar con él: creo que sí es un cisne negro porque no se esperaba un impacto de esta magnitud ni reacciones tan dispares, tan descoordinadas y en algunos casos, tan malas, por parte de los líderes mundiales”, afirmó Yankelevich.

Como idea concreta, el socio fundador de Practia propuso trabajar el plan de continuidad con técnica de escenarios. “Hay que ir teniendo en cuenta los hitos, no pensar en un antes y un después”, dijo. Y aportó otras dos recomendaciones prácticas: la priorización dinámica –incluyendo el monitoreo de variables importantes que nunca se hubieran tenido en cuenta antes, en muchos casos porque ni siquiera existían, como la productividad de los trabajadores remotos- y planificar y actuar a la vez. “No podemos darnos el lujo de descuidar el hoy para pensar la nueva normalidad ni viceversa”.

Respecto del planeamiento de escenarios, explicó que para cada uno hay que definir una versión de corto (cómo funcionar), de mediano (cómo priorizar) y de largo plazo (cómo va a ser el nuevo modelo de negocios). A modo de ejemplo, explicó que el escenario de teletrabajo en el corto plazo apuntó a dudas sobre quiénes podían trabajar desde su casa o con qué equipamiento contaba cada colaborador, mientras que en el largo las cuestiones giran en torno a cómo sistematizar y hacer más productiva la actividad a distancia.

Luego ofreció un modelo sencillo para el planeamiento de escenarios, consistente en elegir las variables de mayor incertidumbre e impacto en el negocio y, a cada una, definirle estados. “Por ejemplo, si elijo ‘tiempo’ los estados pueden ser ‘corto’, ‘mediano’ o ‘largo’, si la variable es ‘efectividad de las medidas de salud’ los estados posibles pueden ser ‘alta’, ‘media’ o ‘baja’ y si se trata de ‘impacto de las medidas en mi negocio’ los estados pueden ser ‘positivas’, ‘neutras’ o ‘negativas'”. La multiplicación de escenarios es notable: con solo tres variables de tres estados cada una, se constituyen 27 posibilidades. Por lo tanto, sugirió tres técnicas para disminuir el número: descartar escenarios que no sirva considerar, unir escenarios similares y ponerles un nombre (“esto es muy efectivo para entender y transmitir lo que esos escenarios significan”, explicó) y fijar supuestos. “Si yo considero que la ‘efectividad’ de las medidas de salud será ‘media’, algo razonable, bajo el número de escenarios posibles a nueve”, detalló Yankelevich.

Luego se analizan las opciones y se piensan estrategias superadoras, es decir, aquellas que funcionan en diferentes escenarios a la vez. “Es común que ante dos escenarios opuestos haya que tomar medidas también opuestas, pero muchas veces las mismas decisiones aplican a distintos contextos”, explicó Yankelevich. Y en el caso puntual de la pandemia, agregó: “este es un excelente momento para desarrollar capacidades: capacitar personal, abrir canales digitales o volver a analizar los datos, ya que los anteriores no van a servir para la nueva realidad”. En este punto, destaca las habilidades tecnológicas como factor diferencial: edge (llevar la tecnología al lugar donde ocurre el negocio), automatización (para minimizar la presencia humana en las empresas), las mencionadas de datos y la digitalización (capacidad de las personas para usar las tecnologías).

“Necesitamos ir pensando en la nueva normalidad, para evitar que nos tome de sorpresa cuando llegue”, concluyó.

Practia Talks es una serie de conferencias gratuitas en formato de webinar de aproximadamente una hora cada una, sobre temáticas de interés para los líderes. Es parte de las propuestas de difusión del conocimiento de Practia en tiempos de pandemia, que incluyen también la disponibilidad entre marzo y mayo del programa Practia Academy, con charlas sin costo sobre nuevas tecnologías, iniciativa que sumó más de 1.000 inscriptos.