Quiet Quitting é principalmente sobre consciência e liderança.

Todos os funcionários, todos os dias de trabalho, tomam uma decisão: eles estão dispostos a fazer apenas o trabalho mínimo necessário para manter o emprego? Ou eles estão dispostos a colocar mais energia e esforço em seu trabalho tendo em vista perspectivas de crescimento ou até mesmo realização pessoal?

O workaholism (compulsão ou necessidade incontrolável de trabalhar incessantemente) está afetando cerca de 66% dos Millennials, conhecidos como geração burnout, e esse excesso de trabalho tem feito desaparecer a separação entre a vida privada e o serviço. Segundo pesquisa publicada recentemente pela Forbes:

• 32% trabalha mesmo quando está sentado no banheiro;
• 63% mesmo quando está doente;
• 70% está sempre ativo mesmo nos fins-de-semana.

Além disso, centros de terapia específicos para curar o vício do trabalho tem sido criados por todo o mundo, já que as horas ilimitadas de trabalho vêm afetando as relações sociais de maneira irreversível e a gerar sintomas como ansiedade, insônia, depressão e ganho de peso.

Dessa forma, indo na contramão do workaholism e da cultura de agitação, a demissão silenciosa não se refere a deixar um cargo sem satisfação. Ao contrário, ela faz menção aos colaboradores que optam em permanecer em suas funções, mas sem assumir quaisquer responsabilidades que excedam as suas atividades originalmente contratadas.

“A demissão silenciosa não significa que um funcionário deixou seu emprego, mas limitou suas tarefas àquelas estritamente dentro da descrição de seu trabalho para evitar trabalhar mais horas. Eles querem fazer o mínimo necessário para realizar o trabalho e estabelecer limites claros para melhorar o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. “

O que os dados mostram?

Em pesquisa publicada pela Harvard Business Review, conduzida pela Zenger Folkman, dados indicam que a demissão silenciosa geralmente tem menos a ver com a disposição de um funcionário de trabalhar ou com sua capacidade criativa, e mais sobre a capacidade da liderança em construir um relacionamento com seus funcionários, tornando o ambiente de trabalho mais acolhedor e prazeroso.

A partir da análise de 2.801 gestores avaliados por 13.048 subordinados diretos, descobriu-se que os gerentes menos eficazes têm três a quatro vezes mais pessoas que se enquadram na categoria “desistência silenciosa” em comparação com os líderes mais eficazes. Esses gerentes tiveram 14% de seus subordinados diretos “desistindo discretamente” e apenas 20% estavam dispostos a fazer um esforço extra. Mas aqueles que foram melhor avaliados em equilibrar resultados com relacionamentos viram 62% de seus subordinados diretos dispostos a fazer um esforço extra, quando necessário, enquanto apenas 3% estavam desistindo silenciosamente. Isso tem origem em se sentir inseguro, desmotivado e desvalorizado. Assim, há forte correlação entre a falta de motivação dos funcionários e o nível de competência e habilidade de seus gestores.

Muitas pessoas, em algum momento de suas carreiras, trabalharam para um gestor que as levou a desistir silenciosamente. Por outro lado, muitos de nós também trabalhou para um líder com brilho no olho e com um forte desejo de fazer todo o possível para atingir metas e objetivos, colaborativamente. Ocasionalmente, trabalhar até tarde ou começar mais cedo não era tão desafiador quando havia gerentes que nos inspirava.

Se você é um gestor, o que fazer?

Suponha que você tenha vários funcionários os quais acredita que estão se demitindo silenciosamente. Nesse caso, uma excelente pergunta a se fazer é: isso é um problema com meus subordinados diretos ou é um problema comigo e com minhas habilidades de liderança? Além disso, há algum problema mais grave de insfraestrutura e de atendimento aos fatores higiênicos?

Segundo a teoria de Herzberg, fatores higiênicos estão ligados à empresa e não dependem exclusivamente dos colaboradores e nem tem relação direta com o trabalho atribuído a eles. Se ausentes, os fatores higiênicos podem causar insatisfação e desmotivação, mas a sua presença não é capaz de gerar motivação por si só. Eles estão relacionados ao ambiente e práticas da empresas. Alguns deles são: salários, infraestrutura, condições de trabalho, segurança, relacionamentos com a equipe, benefícios, clima da empresa, chances reais de carreira e crescimento.

Além dos fatores higiênicos serem satisfeitos, o confiança é fator crítico de sucesso à liderança. Quando a mesma pesquisa analisou mais 113.000 líderes para encontrar o principal comportamento que ajuda os líderes eficazes a equilibrar os resultados com a preocupação com os membros da equipe, o comportamento número um que ajudou foi a confiança. Quando os subordinados diretos confiavam em seu líder, eles também presumiam que o gerente se importava com eles e se preocupava com seu bem-estar.

A confiança vem de três comportamentos. Primeiro, ter relacionamentos positivos com todos os seus subordinados diretos. Isso significa que você está ansioso para se conectar e gosta de conversar com eles. Interesses comuns os unem, enquanto as diferenças são estimulantes. Alguns membros da equipe facilitam o relacionamento positivo.

O segundo elemento da confiança é a consistência. Além de serem totalmente honestos, os líderes precisam cumprir o que prometem. A maioria dos líderes acredita que são mais consistentes do que os outros os percebem.

O terceiro elemento que constrói a confiança é a experiência. Você conhece bem o seu trabalho? Você está desatualizado em algum aspecto do seu trabalho? Os outros confiam em suas opiniões e conselhos? Os especialistas podem trazer clareza, um caminho a seguir e uma visão clara para criar confiança.

Ao construir um relacionamento de confiança com todos os seus subordinados diretos, a possibilidade de eles desistirem silenciosamente se dissipa significativamente. A abordagem que os líderes adotaram para obter resultados dos funcionários no passado não é a mesma abordagem que usamos hoje. Estamos construindo locais de trabalho mais seguros, inclusivos e positivos, e devemos continuar a fazer melhor.

É fácil colocar a culpa da demissão silenciosa nos trabalhadores desmotivados ou nessa nova geração, mas, em vez disso, os dados apontam a necessidade das empresas e líderes olharem para dentro e reconhecer que os indivíduos querem dar sua energia, criatividade, tempo e entusiasmo às organizações e líderes que a merecem.

Gilberto Strafacci Neto

Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY®