A maioria das organizações acredita que a cultura é um fator chave para a excelência. No entanto, poucas organizações fazem as análises e reflexões necessárias para se desenvolver e manter uma cultura de excelência.
Vamos começar com a definição de cultura. Edgar Schein, um guru da cultura, a define como “um padrão de suposições básicas aprendidas por um grupo à medida que resolvem seus problemas de adaptação externa e integração interna (…)” No entanto, o que vemos na superfície, e o que muitas vezes é definido como cultura, são artefatos e comportamentos visíveis, como declarações de missão, como as pessoas se vestem, que feriados comemoram e os discursos da alta direção.
Não enxergamos a cultura, mas sim artefatos e comportamentos. Mas, se perguntarmos às pessoas o que elas valorizam e quais regras são importantes seguir, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse tema central. Ao procurar pela cultura estamos procurando por padrões que significam crenças compartilhadas sobre o que é importante e quais comportamentos são apropriados (e também impróprios).
Ainda mais profundas são as suposições que, de tão básicas, as tomamos como certas e não podemos imaginar de que forma alguém pensaria de outra maneira. Por exemplo, os Estados Unidos são uma nação centrada na liberdade individual, e é difícil para os norte americanos entenderem uma cultura na qual os indivíduos sacrificarão seus direitos e objetivos pessoais pelo bem da coletividade.
Quando a administração japonesa se tornou popular na década de 1980, os americanos hesitavam em adotar o que consideravam uma cultura robótica, na qual os funcionários se vestiam da mesma forma, seguindo todas as regras e procedimentos de forma padronizada. Essas percepções revelaram muito sobre a cultura americana. Além da falta de sensibilidade cultural, revelou-se uma necessidade desesperada de liberdade individual, muitas vezes limitada ao nível visível: “Não vamos nos vestir iguais porque isso significa que não podemos ser diferentes”.
Por isso, infelizmente, nem todas as histórias de transformação Lean são felizes. As ferramentas do Lean são usadas de forma asséptica para apenas “remover os desperdícios”, mas a cultura subjacente permanece a mesma, intacta. É um pensamento mecanicista: A alta direção define temas e objetivos prioritários. Especialistas em melhoria de processos concluem projetos nas operações para atingir metas, geralmente com foco em redução de custos. Esses projetos desdobram processos que serão apresentados aos líderes e colaboradores que devem seguir os novos procedimentos operacionais.
“Funcionaria, se não fosse só isso. Lean não é linha de produção de projetos.”
Ter um programa de Lean Seis Sigma estruturado, sob essa ótica, não é suficiente para mudar a cultura. Isso pois, muitas vezes, mal tocamos na discussão cultural ou na mudança de comportamento considerando que o foco principal são as pessoas. Na superfície temos quase uma centena de ferramentas e dezenas de projetos, mas abaixo da superfície os valores e suposições básicas refletem uma abordagem de eficiência a qualquer custo e baixo nível de envolvimento e trabalho conjunto da liderança e gerência, junto dos especialistas e da operação. O principal objetivo da organização ainda está centrado em agradar os acionistas superando as estimativas de ganhos trimestre a trimestre. O foco da melhoria, na verdade, é a redução de custos feita para as pessoas e não o aumento da capacidade das pessoas em evoluírem com sua forma de trabalho. O resultado é o subaproveitamento do potencial da iniciativa e mudanças que só são sustentáveis mediante recompensas ou punições.
“Casa de ferreiro, espeto de pau. Mas por quê?”
A mudança cultural se inicia pela mudança de comportamento através de novos processos e novas práticas e isso só é possível com clareza de propósito com o efetivo desdobramento da estratégia em todos os níveis. Não se trata apenas de treinar pessoas e conduzir projetos que terão boa parte das ações engavetados, mas que efetivamente isso seja uma alavanca de empoderamento, de desenvolvimento de autonomia e de colaboração através da efetiva transformação da forma do trabalho.
As origens do Lean na Toyota refletiam uma cultura muito diferente. O propósito declarado da Toyota sempre foi beneficiar a sociedade. A empresa quase faliu quando começou a construir automóveis após a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Assim, a cultura da Toyota tornou-se de autoconfiança. Eles precisavam investir na empresa e em seu pessoal a longo prazo para que pudessem se adaptar a quaisquer desafios que o ambiente lhes apresentasse. Suas premissas básicas eram de que pessoas engajadas e treinadas para melhorar constantemente com base em uma compreensão objetiva dos desafios e das causas profundas de suas fraquezas levariam à adaptabilidade. Para o sucesso a longo prazo, eles precisavam continuamente valorizar os produtos para os clientes, recompensar todos os membros da equipe com emprego estável e cuidar das economias locais onde faziam negócios. Isso impulsiona o investimento intensivo no desenvolvimento de pessoas, um fator chave que falta em muitas culturas organizacionais.
A cultura está enraizada em suposições muito mais profundas do que podemos perceber. Percorrer a superfície das mudanças nos artefatos não mudará a cultura mais profunda que nos impede de realizar nossos objetivos, mas mudar a cultura pode ser muito mais desafiador do que estamos dispostos a aceitar. O ponto de partida é um profundo compromisso com a mudança e a constância de propósito. É preciso haver uma profunda consciência da cultura real e uma busca inabalável da nova cultura desejada. A mudança cultural não é fácil, mas é possível, e o único meio para sustentabilidade da excelência.
Gilberto Strafacci Neto
Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY®